Системные решения


cropped-janinaeckert.png  Модели понимания, понятийного пространства и ориентации в системной работе с организациями

 

Системное мышление, в схеме треугольника доверие, порядок и знания проявляет источники ценностей, незримо присутствующих в структурах, процессах и индивидуальном образе мыслей и действий каждого сотрудника.

Иллюстрация по Матиасу Варга фон Кибéд (Matthias Varga von Kibéd), Источник: SySt®media

 

Доверие является непреложным условием хорошего и эффективного сотрудничества. Предприятие, в котором царит недоверие, долго не держится. Те знания, которые превозносятся каждым отдельно взятым сотрудником, и уважение к ним, составляют основу жизнеспособности любого предприятия. Кроме того, немаловажным является и порядок, выражающийся структурами и процессами.

Эти три источника в их совокупности образуют основу семиступенчатой модели осознания ценностей компании и всего, что достойно культивирования в силу его полезности на предприятии. В системном понимании, любой аспект развития, будь то предпринимательская кооперация, развитие компетенций внутри команды или укрепление руководителя, начинается с этих семи принципов или, по-другому, уровней понимания. В фокусе совместной деятельности и сплачиваемости трудового коллектива находится не диагностика недостатков, а постепенно формирующееся признание, оценка и уважение того, что представляет собой тот или иной сотрудник и его вклада в общее дело. Этим сотрудником может быть долгосрочное или потенциальное партнёрское предприятие, коллеги, руководители разных уровней, а также структуры и процессы.

 

Продукт: деловая игра «Биржа ценностей»

 


  Уровень понимания «0»:

Основополагающий принцип неотрицания

Человеческой природе глубоко присуще стремление не воспринимать, а то и попросту отвергать вещи, неприятные ей. Это может касаться актуального состояния предприятия;  это может быть осознанное или неосознанное желание вытеснить какого-нибудь коллегу (см. уровень понимания 1), который, часто в силу каких-либо предрассудков, не вписывается в предприятие или рабочий коллектив; это может быть и неприятие определённого статуса или возросших прав того или иного сотрудника (см. уровень понимании 2), например, когда молодые сотрудники систематически оттесняют более пожилых и т.д. Отказ от отрицания является основой и первым шагом на пути к успеху в работе ориентированной на решение.

 


  Уровень понимания 1:

Право на принадлежность

«Моя фирма – это мой второй дом»: Такое отношение характерно для сотрудников, которые действительно охотно идут на работу, поскольку чувствуют себя там равноправными и уважаемыми за их способности. Каждый сотрудник, с удовольствием и старанием служащий своему предприятию, имеет право на принадлежность. При нарушении этого права, например, при постоянном третировании и насмешках, недооценке сотрудника, его исключении из какой-либо группы, или когда его статус или оклад несправедливо занижены, тонкая канва взаимоотношений на рабочем месте даёт трещину. Это похоже на незаживающую рану, которая была не сразу обнаружена и обработана, а поэтому воспалилась и перекинулась на другие части тела. В отношении предприятия, недостойное отношение к какому-нибудь сотруднику однажды может стать нормой, и тогда рано или поздно, в отделе или на всём предприятии воцаряется атмосфера недоверия и страха.

Особую окраску право на принадлежность приобретает тогда, когда речь идёт об основателе предприятия. В своё время тот, собрав воедино всю свою решимость, фантазию и упорство, создал предприятие. Но приходит время, когда ему – в силу возраста, продажи предприятия или его слияния с другим предприятием – приходится оставить своё детище. Именно при взаимоотношениях между предприятиями, понимание характера каждого их них и его возросшей идентичности является важным аспектом торговых отношений. Основатель предприятия и после своей смерти незримо присутствует на нём, поэтому в системном понимании, уважение его памяти и наследства необходимо рассматривать неким мостиком между прошлым в будущее через настоящее.

 


   Уровень понимания 2:

Признание временной иерархии

Молодая руководительница начала свою работу на фирме и в своём стремлении  доказать, насколько инновативно она сможет вести предприятие, рассматривает всё старое, вроде сложившегося до неё кодекса взаимоотношений между работниками, как ненужное и потерявшее всякую ценность. Очень скоро перед этой руководительницей выростает стена неприятия, страха и молчания. И в этом случае речь идет о принятии и уважении того, что было и что есть. Каким образом можно примирить старое и новое, может стать темой обучающих семинаров или творческой мастерской в формате workshop по искусству руководства, например, в контексте повышения профессионального роста коллектива.

 


   Уровень понимания 3:

Учёт личного вклада и иерархии ответственности

На любом предприятии имеется потребность признания определённых усилий или достижений сотрудников. Так, сотрудник Иванов, назовём его так, с большим энтузиазмом работал над созданием некоторой продуктовой линейки для своего предприятия. Когда же та по многим причинам, находившихся вне компетенции Иванова, не оправдала себя, коллеги сморщили носы: «Твоя идея была бессмысленна». Такое неуважение к сотруднику может испортить всю рабочую атмосферу, поскольку Иванов за разработку и самоотверженные попытки реализовать свою идею, заслуживает уважения.

Точно так же многие люди мечтают о ясно очерченных структурах и чётком распределении ответственностей и их объёме.

«Моей начальницей все вокруг восторгаются» — такое отношение характерно для сотрудников, которые уважают и любят своего руководителя. Иерархии ответственности (формальные и неформальные), как раз и являются отражением структур, посредством которых люди пытаются достичь прозрачности в делах. Однако тогда и иерархии должны восприниматься всеми квалифицированно и ответственно. Выявление негативных тенденций и отсутствия уважения по отношению к другим и даже к своей собственной области ответственности можно, например, эффективно проработать в рамках творческой мастерской команды (workshop).

 


  Уровень понимания 4:

Преимущественный статус более высоких результатов, достижений и способностей

 

Предположим, новая производственная линейка, с энтузиазмом и старанием продвигавшаяся Ивановым, успешно завоевала рынок. Правление предприятия захотело узнать, чья это заслуга. Начальник Иванова заявил, что эта была «его» идея, и лишь благодаря его «чуткому руководству и контролю» его сотруднику удалось создать столь успешный продукт. Иванов чувствует себя глубоко оскорблённым, однако не решается сказать правду правлению из опасения, что ему не поверят, да ещё и уволят с работы. Но теперь он твёрдо усвоил, что очень стараться для фирмы не стоит. Подобное неуважение и откровенное присваивание достижения и способностей своего сотрудника могут отравить всю рабочую атмосферу, поскольку Иванов, вольно или невольно, будет выражать своё неудовольствие в разговоре с коллегами, многие из которых к тому же точно знают, кому фирма обязана рыночному успеху новой продуктовой линейки.

 


  Мета-Уровень понимания 5:  

Очерёдность системных базовых принципов в зависимости от их значимости

 

Очерёдность рассмотрения различных уровней понимания оценки и уважения не случайна. Каждый последующий уровень этой цепочки как бы строится на предыдущем. Это становится особенно очевидным, если мы выстроим и рассмотрим эти  уровни в обратном порядке. Так, предприятию Х вряд ли стоит ожидать выдающихся достижений своих сотрудников (уровень 4), если оно будет недооценивать их усилия (уровень 3).

Иллюстрация по аналогии структуры принципов, разработанной Маттиасом Варга фон Кибéд (Matthias Varga von Kibéd), Источник: «Командный синтаксис» Элизабетт Феррари (Elbsabeth Ferrari)

 


Мета-Уровень понимания 6:

Баланс между «отдавать» и «получать»

Сотрудник Иванов, создавший новую продуктовую линейку, ставшую хитом продаж предприятия, конечно же радуется высокой оценке своей идеи и своего труда. Однако, одновременно он ожидает, что будет повышен в должности за ту прибыль, которую, благодаря ему, получает его предприятие. Если произойдёт ожидаемое, Иванов и дальше будет верой и правдой служить своему делу. Это – пример сбалансированной отдачи и компенсации. Пропорция между «отдавать» и «получать» может иметь множество вариантов, определяющим же здесь всегда будет являться наличие баланса, что само по себе является оценочным признаком.

 


Мета-Уровень понимания 7:

Мостик из прошлого в будущее через настоящее

Идёт ли речь об усилении руководителя, о развитии командных компетенций или об основании и культивировании германо-российского торгового партнёрства: Чем глубже  участники осознают парадигму прошлоенастоящеебудущее, тем стабильнее будет фундамент их проекта.

  • Что мы берём с собой из прошлого?
  • Как мы распоряжаемся нашим настоящим?
  • Что мы ожидаем от будущего?

Никто не может предсказать будущее, однако в наших силах создать прочные основы для его планирования и уже сегодня сделать хотя бы шажок для того, чтобы будущее соответствовало нашим планам.

К этим основам относится и визия. Человечество в своём развитии никогда не достигло бы того, чего оно достигло теперь, если бы духовидцы, прорицатели и просто мечтатели не пытались бы заглянуть за границы до сих пор немыслимого, а посему считавшегося невозможным, предположив, например, что Земля не плоская, а круглая и является частью солнечной системы, или что человек будет в состоянии преодолеть силу притяжения.

Визия позволяет мыслям взлетать. Однако часто, наткнувшись на преграду, мысли прекращают свой полёт и возвращаются на землю; желаемое становится порой не в состоянии преодолеть путы «объективно» возможного. Планирование будущего тогда снова ограничивается определением ближайшей реальной цели. После реализации, эта цель образует основу, с которой можно будет достичь желаемого состояния и – кто знает, – однажды наполнить самое дерзкое видение реальностью.

 

Работа со стратегией компании по схеме 9/12 полей SySt®. Продукт: деловая игра «9/12 полей»